„Nachhaltigkeit muss nachhaltig sein“ – Ein Unternehmen muss die eigene Nachhaltigkeitsstrategie auch betriebswirtschaftlich langfristig verkraften können
Nachhaltigkeit ist eindeutig einer der wichtigsten Megatrends. Die Tatsache, dass nahezu alle europäischen Branchen erheblich unter dem Druck der andauernden Wirtschaftskrise leiden, ist aber mindestens genau so eindeutig. In genau diesen wirtschaftlich angespannten Zeiten müssen Unternehmen nun aber ihre eigenen Nachhaltigkeitsstrategien entwickeln und die ersten Schritte bereits umsetzten. Unterschiedliche Faktoren nehmen dabei Einfluss auf die individuelle Planung. Zunehmende Strafzahlungen für CO2-Emissionen sind für Unternehmen wirtschaftlich einer der dringendsten Faktoren für eine schnellstmögliche Reduktion der Treibhausgase durch Umsetzung der eigenen Nachhaltigkeitsstrategie. Hinzukommen wachsende Anforderungen der einzelnen Märkte auf die Unternehmen. War es vor einigen Jahren noch ein Alleinstellungsmerkmal von Unternehmen innerhalb der Branche besonders nachhaltig zu handeln, so ist es heutzutage nahezu eine Grundvoraussetzung geworden, um überhaupt noch wettbewerbsfähig sein zu können.
Über den Autor
Kay Simon ist freiberuflicher Unternehmensberater mit den Schwerpunkten strategische Reorganisation, Nachhaltigkeit und Supply Chain Management. Unter dem Slogan #createyourfuture unterstützt er Unternehmen dabei, nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Neben seiner Beratungstätigkeit ist er Lehrbeauftragter an der Frankfurt University of Applied Sciences im Fachbereich Wirtschaft und Recht. Zuvor sammelte er umfangreiche Erfahrung in operativen und strategischen Führungspositionen in den Branchen Logistik, Supply Chain und Industrie.
CO2-Reduktion um jeden Preis?!
Auf den ersten Blick scheint die Situation sehr einfach. Einer der größten Emittenten von CO2 ist die Mobilität. Hier lassen sich also die größten Effekte bei der Einsparung erzielen. Auf der IAA im vergangenen Jahr zeigten die OEMs in Hannover, dass es bereits eine Vielzahl von ausgereiften Lösungen gibt. Einem Umstieg auf die E-Mobilität im PKW-Fuhrpark sollte technisch also nichts mehr im Wege stehen. Meine persönlichen Erfahrungen aus drei Jahren Elektromobilität zeigen, dass es in der Praxis gut funktioniert. Die Ladeinfrastruktur hat sich in den letzten Jahren deutlich verbessert. Die Netzdichte ist bereits sehr gut entwickelt, allerdings gibt es noch deutlichen Bedarf zur Optimierung im Bereich der Ladeleistung. Oftmals kommt aus den Ladesäulen noch nicht die Leistung, die außen aufgedruckt
ist. Mit etwas Erfahrung entlang der eigenen Standard-Routen und guten Apps ist es jedoch möglich die langsamen unter den Schnellladesäulen zu meiden. Mittlerweile habe ich sogar gefallen an den kurzen 15-30 Minuten Pausen zum Zwischenladen gefunden. Auf beruflichen Strecken kann ich konzentriert Mails beantworten, auf privaten Fahrten hat unser Hund so eine ausgewogene Travel-Gassi Balance. Zusätzlich zu eigenen PKW-Flotten im Unternehmen gibt es bereits eine Vielzahl von Lösungen, um Dienstwagenflotten und ihre Emission komplett zu neutralisieren. Werden keine Funktionsfahrzeuge im Unternehmen benötigt, könnten die Statusfahrzeuge kurzfristig, aber auch sehr radikal durch eine Car Allowance oder Mobilitätsbudgets ersetzt werden. Dabei muss dem Unternehmen aber auch klar sein, dass mit der CO2-Emission auch die Arbeitgeberattraktivität rapide sinkt. Der Beratungsansatz ist also vermeintlich einfach. Mit einem einfachen Drei-Punkte-Plan könnte der Herausforderung der CO2-Reduktion und Vermeidung also sehr simpel begegnet werden. Zunächst müssen die CO2-Verursacher im Unternehmen identifiziert werden. Als Nächstes werden Maßnahmen zur Reduktion bzw. ganzheitlichen Vermeidung benannt. Abschließend bleibt die Umsetzungsplanung und schon ist die Klimaneutralität auf dem Papier bzw. dem Gant-Chart erreicht. Aber genau dieser Ansatz ist deutlich zu einfach, auch wenn er in der Praxis leider sehr verbreitet ist. Im Bereich der Nachhaltigkeit und insbesondere bei den alternativen Antrieben ist zu beobachten, dass die entsprechenden Produktankündigungen und Präsentationen mehrere Jahre vor der tatsächlichen Produkteinführung erfolgen. Einer der wichtigsten Aspekte kommt hierbei oft zu kurz. Die nachhaltige Transformation von Unternehmen und die Erreichung von Emissionszielen ist zwangsläufig immer mit Mehrkosten verbunden.
Wohin mit den Mehrkosten?
Eine seriöse Benennung der zu erwartenden Mehrkosten in Nachhaltigkeitsprojekten ist aktuell so wichtig, wie nie zuvor. In der Praxis werden diese Mehrkosten vom Kunden, wenn überhaupt nur anteilig getragen. Zudem hat sich gerade im Bereich der alternativen Antriebe die Fördermittelsituation verschlechtert. Die Förderung von elektrischen PKWs ist 2023 quasi über Nacht eingestellt worden. Im Bereich der in der Logistik eingesetzten schwere Nutzfahrzeuge ist das bundesweite Förderprogramm „KSNI“ für klimaschonende Nutzfahrzeuge seit 2023 ebenfalls ausgesetzt. Neue bundesweit einheitliche Förderprogramme sind aufgrund gerade erst erfolgter Neuwahlen kurzfristig nicht zu erwarten. Zwar gibt es wie z.B. in NRW regionale Förderprogramme für alternative Antriebe, diese können jedoch nur in Abhängigkeit des jeweiligen Bundeslandes in der Strategieplanung berücksichtigt werden. In der Implementierung empfiehlt es sich immer zunächst in einem begrenzten Umfang die geplante Umsetzung bzw. die jeweilige Technologie zu erproben. Das primäre Ziel eines solchen „Proof of Concept“ (POC) ist der sprichwörtliche Beweis, auch mit alternativen Antrieben das Ziel zu erreichen. Die Entwicklungen der OEMs in den vergangenen Jahren haben dies möglich gemacht. Für nahezu jeden Use Case gibt es bereits das passende Produkt. Somit empfiehlt es sich den Fokus und die Fragestellung des POCs etwas zu erweitern. „Zu welchen Kosten ist das Ziel zu erreichen?“ – sollte die Fragestellung sein. Innerhalb der Pilotierung müssen die Daten so genau wie möglich erhoben werden, um dies als Grundlage der Kalkulation der Mehrkosten zu nutzen. Somit lässt sich später das Risiko von ungeplanten Kostensteigerungen minieren. Gerade bei den Logistikkosten ist dies essenziell. Im Hinblick auf Gewinnmargen in der Logistikbranche von durchschnittlich ca. 2-6 % ist hier kaum Handlungsspielraum zur internen Kompensation von Mehrkosten. Zu hohe und nicht korrekt kalkulierte Kosten können sehr schnell existenzbedrohend sein. Das Projekt muss auf jeden Fall zu der individuellen betriebswirtschaftlichen Situation passen. Die Kalkulation der Mehrkosten und zusätzlichen Sicherheitskosten ist aber nur der erste Schritt. Im Zweiten wartet die eigentliche Herausforderung für die Unternehmen. Wie können diese Kosten kompensiert werden, gerade wenn staatliche Förderungen derzeit kaum zu rechnen ist? Die Aufgabe lautet Mehrkosten anteilig an den Kunden weiterzugeben und diesen gleichzeitig parallel zur Investition an das eigene Unternehmen zu binden.
Wirtschaftliche Situation des Unternehmens bestimmen die individuelle Umsetzungsgeschwindigkeit
Mein persönliches Kredo in der Unternehmensberatung lautet, „Nachhaltigkeit muss nachhaltig sein“. Dies bedeutete auch, dass ein Unternehmen die eigene Nachhaltigkeitsstrategie auch betriebswirtschaftlich langfristig verkraften kann. Ob man zu den „First Movern“ oder eher zu den „Late Entrant“ am Markt gehören kann, muss jedes Unternehmen individuell für sich entscheiden. Ein guter Unternehmensberater kann die Wege, Chancen und Risiken zwar aufzeigen, die Entscheidung liegt jedoch beim Management. Hier ist einzig und allein die betriebswirtschaftliche Situation und das Kundenportfolio ausschlaggebend. Bei der Entscheidung muss der Fokus immer darauf gerichtet sein, dass ein Unternehmen die neue Strategie in den nächsten Jahren auch finanziell übersteht.
Technologieoffenheit bei der Antriebswahl
In der Vergangenheit gab es die sehr komfortable Situation, dass für nahezu jede Mobilitätsanwendung der Verbrennungsmotor genutzt werden konnte. Mit der Mobilitätswende ist das Ende dieser Komfortzone aber erreicht. Das Konzept den Verbrennungsmotor in allen Anwendungen 1:1 und ausschließlich durch batterieelektrische Antriebe zu ersetzten, wird in der Praxis kaum umsetzbar sein. An dieser Stelle sei nur auf die Situation hingewiesen, dass entlang der Autobahnen nahezu keine 1.000 KW Schnellladepunkte, geschweige denn ein Netz für Elektro-LKWs vorhanden ist. Grund hierfür ist, dass oftmals nur ungenügende Netz-Infrastruktur vorhanden ist. Hinzu kommt die Herausforderung, dass ein Elektro-LKW nach 4,5 Stunden Lenkzeit rechnerisch einen verfügbaren Ladeslot für 45 Minuten benötigt. Für jeden Anwendungsfall muss die Wahl der Technologie individuell entschieden werden. Ob die Wahl auf Batterie-, Brennstoffzellen-, oder Wasserstoffverbrennungstechnologie fällt, entscheidet alleinig das Verhältnis aus Praxistauglichkeit und der Total Cost of Owner Ship. Die heute noch sehr ausgeprägte Ideologie bei der Entscheidungsfindung sollte zukünftig kaum noch eine Rolle spielen.
Faktor Mensch als Erfolgsfaktor
Im Rahmen der Strategieentwicklung und Umsetzung dürfen die wichtigsten Stakeholder nicht vergessen werden – die eigenen Mitarbeitenden. Das Bildnis der Strategieabteilung, die im Elfenbeinturm plant und die Ergebnisse dann in der Praxis nicht umgesetzt werden können, wird oftmals gezeichnet. Trotzdem liegt genau hier oftmals die Ursache, wenn die Umsetzung scheitert. Wenn das Changemanagement erst beginnt, wenn die Strategieplanung abgeschlossen ist, gibt es bereits das erste Problem. Die Kunst der strategischen Reorganisation liegt darin, die eigenen Mitarbeitenden bereits in der strategischen Entwicklung wohl dosiert einzubinden. Im modernen Projektmanagement hat ein Sounding-Board nur noch eine geringe Bedeutung. Die langjährigen Erfahrungen in der Praxis sprechen aber dafür. Meinen Mandanten empfehle ich daher immer: „Nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden mit auf dem Weg in eine nachhaltige Zukunft, lassen Sie sie so früh wie möglich auch mal Probefahren“
#createyourfuture
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